业务及数智化现状

业务协作责任位 AR5、AR2、AR51、AR56、AR562、AR54、AR8

资料来源 S01 S06 S10 S11 S16

业务对象与运行结论

现厂制造、新工厂、产品族与配置、产能及自制委外边界构成制造体系规划的主要对象。机器人关节的硬件组合、软件配置和客户包装要求共同形成产品差异，制造能力需要同时适应新品导入、配置收敛与工厂扩展。

企业制造覆盖关节装配、测试、包装，以及机加工车间可自制的机加件生产。新厂扩展、产品配置治理和制造范围变化共同影响数据、资源、物流与系统建设。上海新工厂后续建设需适应新的生产模式及机加、SMT等工艺，支持多工厂协同；具体业务规则随需求梳理明确。深圳MES试点聚焦装配测试及必要质量、交接记录和追溯，机加与SMT不纳入深圳试点。

常规及特殊业务规则

除关节装配、测试和包装外，机加工车间承担可自制机加件的生产，采购和委外加工参与供应。新机型经研发验证、NPI准备和产线首产进入制造，AR562根据量产效率和防错要求优化工艺与工装。

新厂扩展与F5/F6等版本过渡、产品配置收敛，共同影响物料适用、尾料消耗、测试配置和制造模板复用。工程数据和接口应支持按工厂维护适用差异。

产能规划采用过去一年销量两倍的口径。能力测算应按产品组合、工艺及自制委外边界展开，将需求转换为工序负荷、人员班制、设备和物流条件；MES容量则依据任务、单件、检验与采集事件量测算。销量倍数不能替代瓶颈能力验证。

系统与数字化现状

企业已有ERP、PLM、MES、协同平台和测试软件。建设先推进流程梳理和适用的先行改善，上海新工厂需求明确后开展厂商及实施商选型；深圳试点验证核心记录与追溯、实施能力和可复用模板，再支撑上海新工厂全产线建设及能力深化。

系统应用安排按需求基线、厂商选型、深圳验证结果和上海建厂计划衔接确定。上海阶段不再拆分生产试点与推广期，应在全产线启用前完成新增业务及接口验证、人员准备和上线演练。

业务问题清单

业务协作责任位 AR56、AR51、AR2、AR562、AR53、AR6、AR3、AR8

资料来源 S01 S05 S05T S10T S11 S19 S19T S20 S20T

业务对象与运行结论

管理对象包括岗位及资格、人员配置、计划分配、实际作业、未完成任务及跨部门交接责任。人员以相对固定岗位为主，取得相应考核资格后可在允许范围支援其他型号、产线或辅助工作，个别岗位存在一人支持多线。人员弹性具有岗位和技能边界，不能按全员任意互换建模。

公司已有按工序培训、考核和发放上岗证的管理基础，生产及检验文员亦能按技能和在岗情况组织工作。主要短板是资格、工作安排、临时调配和实际完成尚未形成连续记录。应以现有岗位和考核为基础关联作业权限，使计划与实际可核对，减少依赖个人记忆，并保留现场合理调配的弹性。

常规及特殊业务规则

技能管理按工序设置考核内容，员工通过多项考核后可取得多个岗位的作业资质。关键测试岗位需完成严格培训与考核后作业，普通装配岗位的管控程度与测试岗位不同。岗位授权应体现这种差异，避免将所有工位一律设置为相同的强制门禁。

现行采用长班模式，无日常白班与夜班交接。正常情况下人员相对固定，未完成工件可由原员工次日继续作业；请假时指定工作对接人，在请假记录中体现交接对象，并当面说明未完成任务。

岗位和产线配置相对稳定，人员按型号任务量、欠料、请假及临时支援调整。生产和检验均有局部工作量参考，但型号、岗位、计件或计时以及等待条件不同，不能对所有工位设定统一固定日产量，也不能将排班数量直接视为实际完成。

跨部门责任在部分特殊业务上衔接不足。新旧料消耗、套料单调整等事项曾依靠熟悉业务的人员主动处理，人员或职责变化后出现无人持续推动的情况，说明需要按业务链确定流程主责和交接要求。

系统与数字化现状

人员能力和日常作业已有制度、排班与日报基础，尚未形成与MES岗位权限、工序任务相衔接的统一技能矩阵。二楼型号数量安排、三楼载具及在制安排与检验排班各有对象和约束，临时通知后的变化未持续回写表单，实际责任、支援与未完承接仍依赖人工跟踪。

车间已在前一日组织次日安排，但更长周期任务的稳定可见性仍不足。二楼排班受备料与欠料影响，三楼约16时盘点在制后安排次日工作及加班；此类短期工作安排不等于已有稳定的一周计划。后续共享应区分预计、已下达、已分配与实际状态，支持生产、工程和仓储提前准备。

管理机制的数字化宜以减少重复填报、提高责任可追踪性为原则。工序数据可从MES作业记录形成，技能资质、请假和人员基础信息与既有管理平台衔接，避免重新建立一套独立人事管理体系。

业务问题清单

业务协作责任位 AR1、AR5、AR51、AR56、AR53、AR6、AR4

资料来源 S01 S02 S02T S05T S10 S10T S11

业务对象与运行结论

业务对象包括正式销售订单、强意向需求、预测需求、售后补发/换购需求及客户包装配置。产品由多种关键部件组合形成，客户涵盖试验研发与批量应用场景，订单数量和型号组合波动明显。需求管理既要保障已承诺订单，也要控制未形成确定订单的备料和成品库存风险。

当前以订单驱动生产为主，原料备货已经运行，交付缓冲和成品补库存诉求进入计划，呈订单与库存保障并行的混合特征。正式订单和强意向需求能够进入生产安排，预测主要用于长周期物料备货，成品预测驱动的MTS闭环尚未成熟。后续系统应支持MTO与MTS的差异化管理，控制备库授权和需求冲销。交付管理依赖物料状态与经验报交，需求到工单、包装和发运的结构化传递不足，尚未形成一致的履约视图。

常规及特殊业务规则

正式销售订单是主要生产需求来源；强意向订单在签约前可提前进入生产安排。预测需求用于减速器等长周期物料的备货参考，尚不直接替代正式订单作为稳定的生产计划依据。客户订单与库存备货需求需分别标识，防止备库产出被误判为确定交付需求。

常规销售、售后先行补发及旧件退回后折扣换购均产生新品交付需求。换购订单可能同时存在正向交付和负向退回行，计划端处理正向交付需求，退回品需按独立状态管理。售后补发对响应时效具有更高要求。

订单优先级同时考虑客户等级、付款状态和国内/海外等因素，现有规则与ERP标准优先级逻辑存在差异。该规则属于需求分配和交付政策，应由AR1、AR5与AR51共同确认，形成可维护的规则表及调整授权。

常规齐套订单目前以十个工作日作为经验报交口径，AR1对少量需求参考交期指引，对较大需求向AR51相关人员确认。该口径依赖当前物料与生产条件，尚不构成基于有限产能自动计算的可承诺交期。

客户不含电池、中英文资料、专属标签和指定送货单等要求通过订单或流转卡备注传递，在包装阶段执行并由AR6复核。订单取消、减量及内部制单纠错均有实际场景；已备料、已投产、已入库后的变更影响不同，当前缺少贯通下游单据和库存处置的统一规则。

系统与数字化现状

销售订单由ERP承载，预测以飞书表格传递，交期指引和客户差异化要求仍含线下信息。交期预测已有辅助程序，但判断依赖现行物料与排产规则，尚未与现场实时进度形成完整闭环。

发货通知、销售出库和物流单号已有单据基础。订单进度、生产完成、包装完成和实物发运的状态在不同环节分散记录，成品仓未能充分掌握生产计划及订单发货先后。AR1、AR51、AR56和AR53缺少共享的履约视图。

业务问题清单

业务协作责任位 AR2、AR222、AR2435、AR56（NPI职能）、AR562（制造工程与文控职能），协作接口为AR51、AR54、AR53和AR6

资料来源 S01 S03 S04 S06 S06T S11 S18 S18T S21 S21T

业务对象与运行结论

核心对象为机器人关节及其模组、物料、BOM、工艺路线、图纸、SOP、夹治具和产测软件。产品结构具有多型号、多硬件版本和减速比组合特点，设计参数、制造方法和测试配置分别由不同岗位维护；产品版本、BOM版本、SOP版本及软件版本不能互相替代。当前未形成独立、完整的制造BOM视图及其与工序用料、工装、参数的受控关联。

研发设计成果能够支持产品制造，但从设计完成到稳定量产的工程交付仍以人员沟通和生产补充为主。BOM解决了“用哪些料”，尚未充分解决“在何处、用什么方法、按何种参数和检验依据使用”；资料齐全性、版本适用性和变更落实缺少统一的责任与检查机制。当前改进重点应是工程交付和制造数据治理，建立可供现场直接使用的最小受控生产依据。

常规及特殊业务规则

研发内部试制由AR2自行管理，移交产线后首产与后续量产的基本作业流程接近，主要差别在工程关注、缺项补测和异常反馈。首产需要排程通知及工程跟进，无须据此给每道工序增加独立审批流程。AR2移交范围包括新物料、夹具与图纸、工艺参数、产测软件、检验标准及出货检验表；当前存在标准未定稿、旧表参数未更新的问题。

ECN经协同平台审批后由人员维护金蝶BOM，现行用料切换主要结合旧料消耗。AR2、AR562及AR56相关职能按物料和工艺影响维护SOP并通知现场；制造路线与资源搭配需要衔接产品技术要求、现场适用性及工程交付。

现场装配以人员完成连续作业为主，可按主要物料安装节点组织工序；同一螺钉在不同机型上的用途不一，现由口头说明、仓库包装标签和员工经验辨识，不能作为可靠的工程数据来源。MES初期不要求所有工单与整套工艺文件全面强绑定，但需记录实际使用依据，确认关键物料、参数、工装和测试版本的适用关系，正式出货所需标准及记录应完整。

系统与数字化现状

金蝶承载物料和BOM，PLM/ERP工艺路线未得到持续维护，AR562文控职能管理SOP与治具版本，本地电脑保存部分电子文件。受访文控岗位承担研发图纸和SOP纸档受控发放，更新时替换。现有受控基础应继续保留；电子SOP与型号、物料、BOM、工装及设备的结构化关联和实际引用版本仍需完善。

产测软件已具备完整的配置与测试控制功能，MES应获取产品身份、适配信息、实际版本和结果，保留其控制职责。制造数据建设应将组件分配、安装位置、扭力等工艺参数与SOP关联；无需将所有参数都挤入ERP BOM字段。

业务问题清单

业务协作责任位 AR51、AR56、AR53、AR54、AR2、AR562、AR6、AR567；NPI职能归入AR56

资料来源 S01 S02 S02T S05 S05T S11 S16 S18 S18T S20 S20T S21 S21T

业务对象与运行结论

本次生产执行调研重点为关节装配、测试及包装，管理对象包括成品及配件需求、生产任务、产线工序、齐套、转运小车、在制品、返修及异常。产品产线相对固定，小车和流转卡承担备料与工序交接，同型号任务在适用产线之间保持一定分配弹性；机加工执行应用列入后续分期。

现有计划以物料可用和短期工作安排为主，现场按型号数量或载具在制组织派工，并通过人工调整承接欠料和变化。局部工时、岗位产量及工作量参考已经存在，但尚未形成可统一验证的资源日历、型号工时和瓶颈能力基准。建设宜先连接ERP获准任务、物料状态和MES实际进度，形成透明派工与反馈，再评估工序级有限产能排程。

常规及特殊业务规则

计划侧安排销售订单中的成品、编码器及配件等可交付对象，并组织芯片刻字、PCBA贴片、刹车定子组件等委外物料需求。10月23日补充访谈明确，当前所谈二楼烧录、电机、码盘等工作已有ERP工单作为安排前提，文员按型号和数量派至人员，实际工单与小车随备料、开工再关联；不能将早期库存经验安排概括为这些工序的当前统一做法。

近期排产仍受齐套和检验可用时间影响，尚无稳定一周冻结计划。二楼文员通常约前一日16时开始编排次日工作，编排约需两小时，结合交付顺序、在岗及岗位能力；欠料或临时支援后可调整实际工作，排班表未持续修订。三楼约16时逐工位核对余量及上游半成品，再结合车号与型号安排，主管据现场在制决定加班。

生产已有部分型号工时、岗位日产量和机加工工时参考，检验亦有按物料系数核算标准工作量的做法，但其适用产品、班次时长、人员条件、来源及验证方式不一致。口述某岗位日产量、标准工作量目标和经营入库任务均不能直接作为全厂产能。应复用已有参考，以实际样本分清纯作业、必要等待、资源占用及异常损失，形成可维护的能力基线。

单辆小车容量为15台，工单数量、载具装载、工位作业批量和包装套数分别管理。二楼可先派型号和数量，三楼结合载具与在制派工，部分岗位允许按型号取车、交换顺序和跨适用产线接续；不是所有工序均固定逐车或固定人车绑定。系统应保存实际承接、数量与路径，使换车及部分完成不牵动工单、用料和单件履历。

现场以流转卡承接，按交付要求和现场约束调节作业。异常由员工通知主管判定，异常物料或小车作标识搁置，人员可转做其他合资格任务；来料退料、制程报废及补料已有OA/飞书和ERP路径。维修可将同故障的不同型号临时归组甚至同车处理，应逐件保留原来源、换件、复测和恢复状态，不能整车套用同一处置结果。

工艺等待 受访者说明电机胶水存在自然静置等待，烤箱可缩短等待；具体加速条件本次未核定。流转周期由作业、等待和衔接共同组成。建设应引用批准的工艺条件记录起止、放行依据和实际路径，不能将口述单一时长直接设为所有型号定额或交付承诺。

组织与单据 生产单据存在云控、运控及委托关系差异，受访者分别列举机加工、PCBA转测与模组/组件业务。委托组织、生产组织和入库去向须按任务分别关联，不能由工厂名称或开单组织推定全部事务。PCBA委外返回按测试前料号接收，检验合格入库后以生产任务单转为测试后料号，所述转换未增加物理作业；现行BOM使用测试后料号，应保留转换映射并由ERP及工程主责治理。

系统与数字化现状

排产依赖合并订单表、排单记录表和排产计划表，以及两个自定义程序；程序已通过ERP接口读取BOM和库存。ERP的MPS/MRP完成过核心逻辑测试，订单合并和预留逻辑具有承接现有操作的基础，但截至计划访谈时尚未正式用于生产。MPS应用应优先前移，与新MES建设协同。

旧MES已有扫码、车号查询和工序结果记录，纸质流转卡仍是现场主要依据，部分报工批次补录，现有车号与工序信息未被稳定用于派工。三楼仍需现场盘余量，二楼未排及未完任务另记，计划、现场和仓储难共享一致的剩余工作与实际位置。个别文员已使用AI对技能信息和订单截图作数量粗排，再由人员修订；属于局部辅助实践，尚非APS或自动派工闭环。

重复录入与日期 现场新工单所需版本由ERP工单人工复制，再在打印流转卡前核对，明确提出自动带出需求。部分日期随做单日默认，计划完工参考上游交付要求，无销售订单来源时依赖手工维护；日期不当会影响急缓判断。工单版本与实际软件版本、计划日期与实际开完工事件应分别保存。

机加工受访业务 工单可预排多日量并提前衔接下一单，产品切换经管理人员协调。现场反馈余量及完成数，文员登记生产汇报；通常按周组织打标及集中送检，品质完成后下推入库，数据登记可能次日才完成。应区分实际完成、登记、送检、判定及入库，不能由集中送检推定固定入库周期或把多日工单视为超产。

业务问题清单

业务协作责任位 AR51、AR54、AR53、AR56、AR6、AR2、AR1、AR4；NPI职能归入AR56

资料来源 S01 S10 S10T S11 S16 S18 S18T S19 S19T S20 S20T S21 S21T

业务对象与运行结论

管理对象覆盖结构料、组件、电子料、辅料和成品，以及委外仓物料、待检/合格/不合格区、供应商备品和包装配置。物料存在整包整卷采购、部分组件成套采购、称重计数、裁剪和采购/使用单位不同等特征。现有库存管理以ERP收发存账务、纸质单据和实物物料卡为基础，实物位置及执行状态的数字化程度较低。

仓储核心问题是业务状态和实物交接与账务节点不一致，并叠加特殊物料规则、料号生命周期和空间管理不足，不能归结为单纯缺少WMS。近期应优先统一收料、检验、实物入库、领退料和包装交接规则，治理账外备品、电池及辅料差异，并共享生产和发货计划。完整WMS与物流自动化应结合储位、条码、场地及管理基础分阶段部署。

常规及特殊业务规则

常规收货核对供应商单据、数量和大致外观，采购订单可分批到货。超订单数量由AR54确认补单、调整或备品处理；确认为备品的实物检验合格后保存，但目前不计入正常系统数量。外包装纸箱拆除后转小车，原则上一车一料号；部分组件存在成套到货和用料，采购包装与库存计量分别管理。

收料通知单和检验结果由ERP单据承接，异常接收通过OA审批决定，AR53依据结果执行采购入库或退料。大件放公共待检区，小件送对应检验工位，合格、不合格和退货实物分区。多数盘装电子料直接收存，少量电子料需检验，委外贴片厂承担相关来料检查，不能概括为所有物料统一全检。

委外发料先手工交接，供应商确认后以ERP调拨转入委外仓。回货前完成委外领料；受访实例中存在委外成品分批回货前对对应订单全量领料扣账的做法，未回数量由订单欠交反映。该处理不能代表供应商已实际消耗全部材料，后续应区分发出、消耗、未回产品及余料。

生产结构料由仓管按领料单备小车，当前无线边仓。BOM内部分包材先随工单出账，实物留在包装区域后续取用；BOM外辅料还存在自行取用后定期出账。客户不含电池时已领电池未退回系统，均导致库存时点差异。三楼成品检验结束即在ERP生产入库，包装完成后才由成品仓凭单收取实物，账务与收库存在时间差。

螺丝整包采购，称重折算数量后按五套的最小配送包装发到工位；电子料整盘领用，线材可整卷采购后裁剪。胶水整瓶发放，部分单位换算类辅料已移出BOM。五套包装与单辆小车15台容量属于不同对象。新旧料自然切换与尾料使用需衔接批准适用性和实际领用记录。

短缺与返检 补充访谈反映所谈情形下库存不足仍可创建领料单，现场希望提前提示可用量及预留；该反馈不能证明已实际负库存，ERP校验配置应由库存及系统主责核查。返检场景需把合格、不良、待处置和可用数量分开，不良判定不直接等于报废，审批、实物处置和账务结果各有完成节点。

系统与数字化现状

仓库以ERP单据、物料卡、纸质交接和到货日期标签管理，库位主要按大类或型号线下约定，先进先出靠人工。采购到货计划、生产计划和出货顺序未充分传到仓库，成品库希望按出货时间灵活安排储位。成品实际收库、包装完成、待发及快递取货缺少独立执行状态。

电子仓已有空调和除湿、部分胶水冷藏，但效期控制薄弱，成品库湿度影响长期存放包材。AR4组织指定料号抽盘及审批调账，未形成仓库持续使用的库龄、周转和空间占用分析。场地拥挤限制固定储位及自动化作业，应同步推动库存结构治理与空间改善。

业务问题清单

业务协作责任位 AR6、AR622、AR641，接口责任位 AR2、AR2435、AR56、AR562、AR53、AR54

资料来源 S15 S15T，并结合 S01 S02 S04 S06 S06T S10T S11 S17 S17T S18 S18T S19 S19T S20 S20T S21 S21T

业务对象与运行结论

质量管理对象贯穿供应来料与自制送检、过程测量、产测、维修复测、出货与客诉，涉及检验任务、检验依据、原始实测值、判定、处置、物料身份和产品SN。研发提供检验表，质量组织检验并判定，仓储及制造依据结果办理收退与后续处理；飞书、ERP、旧MES和纸面记录分别承接部分业务。

质量管理已有检验、判定、审批和局部标准工作量基础，主要矛盾是任务调整、原始证据与实际状态未连续关联。排检需人工综合多表，急料调整不持续回写；原始明细主要纸记，重复附入日报并转录汇总；过程问题也分散于个人台账和口头反馈。应把低负担原始记录、可追踪任务和实物身份同步设计，由同一事实形成必要统计及追溯，避免增加一套重复填报。

常规及特殊业务规则

检验依据与任务分配 研发提供电子检验表，表单变更经接受后形成受控文件，现场亦会在已有项目基础上补充要求。文员综合ERP待检、欠料、订单交付、到货先后、人员专长和在岗情况人工排检，兼顾同款连续安排以减少切换；机加工纸质送检另行协调。检验项目可并行，急料可通过消息临时调整，但排班表未持续同步，任务变更、实际完成与待检积压缺少统一视图。

抽样及标准适用 外观多数采取全检，标准件存在例外；一般尺寸常按AQL抽样，关键尺寸依具体表单采用全检或一定比例抽检。部分旧表未同步完善版本、抽样标记等信息。模组外观部分要求依经验及客诉积累执行，尚未形成统一缺陷样例依据。重复异常来料可临时加严检验，系统应承接批准规则，不能把所有物料和项目统一配置为全检。

合并检验与分单回写 多张来料单可合并组织检验，纸表关联相应送检编号，结果仍需按原单分别形成ERP检验记录；急料存在分批出结果的处理。送检单号、合检集合、供应商制造批次和物料SN含义不同，应保留相互对应关系及数量，避免将合检操作误作为物料批次合并。

记录及收退交接 检验人员打印模板并记录原始测量，纸表随料流转；文员从ERP收料通知下推检验单、录入合格及不合格数量和判定，单据再按现有权限审核，仓储或制造办理收退。部分批次原单复印附入个人日报，文员再次转录汇总为PDF；同批跨日检验会分别附入日报。每日工作量、批次最终判定与原始实测记录需分别关联，不能把重复附件计为新增检验对象。

不合格与让步处置 已有不合格标签、专用区域隔离、飞书评审及ERP判定。供应来料一般退回；紧急辅料曾经补片后作让步接收。自制件可退回机加工或生产返工、报废并再次送检。质量判定与最终处置授权应分别记录，单有检验OK或流程审批不能自动代表实物已完成处理。

库存问题与冻结 已出现通过物料表面字符人工寻找问题库存、贴标隔离的做法，部分供应商尾料因空间原因混放。当前冻结操作主要依靠人工查找和物理隔离。建设应使受影响对象定位、实际领用和流转限制、处置与解除依据相互对应，覆盖库存、在制与产品，并核对控制措施的执行结果。

维修与复测 旧MES已有维修入口及部分PCB更换信息，但现场换件登记未完整执行，SN或PCBA重绑历史不足。专业人员按缺陷判断维修，可将同类故障不同型号临时合车处理；载具变化不改变各产品原工单及身份。应逐件保留实际动作、替出替入、必要复测及授权恢复，避免固定返工路线或整车放行覆盖个体差异。

客诉与8D 已有飞书8D审批，研发先开展分析，质量跟进改善、预防及原因合理性核查；完整报告仍由研发助理组织纸质会签后上传。现有诉求包括减少线下跑签、便捷取得批次与过程证据。MES应提供可还原的事实链和附件索引，8D审批与签署继续按协同平台及授权规则承接。

过程问题发现与反馈 受访岗位通过操作员口述、实物展示及现场查看发现来料或制程问题，个人Excel记录后当前按周反馈，频发问题再向管理人员升级；维修多由有经验人员判断。局部工序已有拉力检查、首检和巡检，不能据此认定全流程已统一覆盖。共享线上问题台账为明确诉求，飞书多维表属于讨论候选，尚无上线依据；记录发现环节与现象后，再依据分析确定原因及责任。

过程与交付报告 电机装配检验、初测和成品检验形成三类记录或报告，内部记录回收归档；成品检验报告另有客户随货用途。电子化应按实际模板关联原值、适用字段及内外版本，不把全部过程记录都列为客户交付物，也不将当前纸张份数固化为永久打印规则。

系统与数字化现状

原始检验明细主要纸档归档，日报PDF和汇总不等于完整原始实测明细备份。受访岗位口述现行相关纸档保存10年，留存依据尚未核定。近期记录较易查找，较早记录可能需1至2小时；重复复印和人工转录加重归档与查询负担。电子化应按记录类型和适用要求核定留存与替代规则，保留原始证据、更正历史及可检索关联，现有档案处置仍按批准要求执行。

供应商可扫码身份主要见于编码器、减速机和电机，其他来料可能仅有镭雕字符或缺少可用身份。PCBA来货已有供方二维码，本次所述操作未直接使用二维码载荷，而是人工抄录板上数字串作为PCBA序列，与产品SN关联。产品SN、PCBA序列、供方标识及内部接收标识应分别保留语义与映射，拆包、转车、尾料、投入和换件均应保持来源连续。

局部产测数据能够上传旧MES，但质量查询仍涉及工位取数和U盘转移，部分终端共用、网络条件不齐。联网、离线与可查询范围需按实际工位分别设计。制造记录应以产品SN及物料来源为索引，关联适用检验表、原始值、判定、实际软件版本、换件、复测及报告，保留原始事件与补录时间。

计量设备已有年度第三方校准及证书，环规等量具设有编号，辅助工装的编号覆盖不同。除FAI等场景外，日常检验通常不记录实际使用量具，测量结果与具体量具及当时有效状态的关联不足。应优先对关键测量对象建立使用关联，完整台账与有效性核验见设备资源管理。

目前未形成系统化SPC分析。检验参数记录、检验任务完成统计、缺陷分析和统计过程控制属于不同能力，不能相互替代。应先建立稳定的测量项目、单位、来源、版本和过程分组，再选择适用场景开展SPC与能力分析；不宜把跨型号、跨工艺或不同抽样方式的记录直接汇入同一控制图。

排检周期与统计 当前受访业务尚无从收料/送检到检完入库的正式周期统计，仍存在待清积压。应分别记录待派、排队、检验执行、异常等待和检后入库，识别受限环节；口述收料/送检至检完入库总周期不能直接用于判断标准周期、服务承诺或证明检验能力已匹配。

业务问题清单

业务协作责任位 AR567、AR562、AR56、AR2435；相关协作责任位 AR87、AR562文控职能、AR6

资料来源 S01 S04 S06 S06T S11 S15 S15T S21 S21T

业务对象与运行结论

对象包括机加设备、装配夹治具、测试台架、上位机、扭力批/扭力扳手、高度规及相关程序。测试工装具有通用性，型号差异主要由产测软件配置处理；装配依赖人工操作和离线测量。设备业务编号与资产编号存在不同编码，不直接参与工艺路线分配。

现场呈现测试环节自动化较成熟、装配环节人工为主的结构特点，缺口集中在设备结果与制造业务关联、资源适用关系及维护记录统一，而非测试控制功能。应先将已具备自动化能力的测试软件与MES打通，完成结果采集和产品关联；再按关键资源风险建立基本台账与校准/点检关联，设备自动化和维护深化依据实际业务价值逐步实施。

常规及特殊业务规则

eTuner按工序划分软件分支，包含烧录、注册校准、空载及负载等测试，型号配置、参数、固件和测试步骤由软件完整控制；可用版本由现有发布平台提供，非强制升级，多版本共存。测试台架能够根据既有记录识别已完成节点，产品转到另一台架可接续测试；MES仍应同步对应任务、产品和异常状态。

机加设备已有保养规范；装配线的小型夹具及设备主要在不能继续使用时处理。扭力工具由产线定期自行校准并保留记录。质量计量设备按年委托第三方校准并取得证书，部分量具有编号。高度规等离线量具尚未联网，原始数据初期可规范人工录入，自动采集按适用性分步接入。

资源扩充后的路线和设备适用性由AR562衔接AR2的产品技术要求。现有设备编码主要用于现场识别，产品、工序、资源和作业记录之间仍需建立可复用的结构化关联。

机加工补充访谈当时涉及4台设备及约5款常用产品，其他可加工品类亦可安排；该数量仅反映受访范围，不代表全厂资产及产能。已有局部工时参考，后续应按设备身份、工艺、适用产品与切换条件核实能力，不能仅凭单项加工时间推定全面OEE或设备联网能力。

系统与数字化现状

自动测试已实现，但结果本地保存、旧MES上传、纸质转录并存；初测接口仅能获得SN，型号和模组版本无法完整获取，限制自动匹配信息链。软件版本与测试结果尚缺统一查询关联，历史bug与兼容需求使旧版本持续保留。

基础台账、文控及校准记录已有局部管理，但日常检验与实际使用量具之间关联不足。应优先建立关键资源身份、适用范围和有效状态，在必要测量节点记录实际资源；同时接入产测软件，保留实际台架、软件、原始时间，支持断网补传与重复识别。

业务问题清单

业务协作责任位 AR5、AR4、AR51、AR56、AR53、AR6、AR8

资料来源 S01 S04 S05 S10 S11 S15 S15T S19 S19T S20 S20T S21 S21T

业务对象与运行结论

分析对象包括订单交付、工单达成、人员工作量、在制、测试与不良、库存及耗用。员工日报、ERP单据、产测软件和纸面记录分别保留部分制造运营数据，统一对象与时间口径是后续共同分析的基础。

制造与检验已有日报和局部标准参考，但实际事件、任务达成、标准工作量及质量结果尚未分层，数据又分散在ERP、旧MES、纸表和个人汇总中。先统一对象、时间、记录来源和统计算法，使指标可下钻核对，再开展效率、损失及改善分析，避免仅把线下重复统计搬到新系统。

常规及特殊业务规则

员工日报用于工作量统计，生产有局部工时和岗位产量参考，检验按物料数量及系数折算标准工作量，并区分计件和计时。标准工作量包含内部目标因素，不等同实际分钟或可用工时；不同型号、多人协作、跨线支援、维修及工艺等待需分别解释。应复用作业事件减少重复填报，完整薪酬核算和统一个人定额另行评价。

质量有日常检验任务、完成量和未完成原因统计。原始批次记录跨日检验后多次附入日报，需按实际发生日统计工作量，并以批次及记录主键保留唯一来源。任务达成、送检量、抽检/实检量、判定、缺陷、返工复测和客诉分别定义；月度按工位及来料/制程分类的不良需求应关联原事件，审批条数不能直接计算产品一次合格率。

仓储由AR4组织抽盘和审批调账，仓库端未持续统计周转率等指标。经营入库目标与ERP过账、包装及实物接收存在不同事件，应统一统计口径。

系统与数字化现状

检验日报依赖纸面填报和人工汇总，原周月报自动处理依赖已停用的钉钉数据源，切换后不再适用，相关周月统计已中断数月。线上日报、自动汇总和周月报恢复为明确改善需求。生产与质量另有飞书审批数据统计诉求，尚需按批准数据源和定义归集；系统切换应同步交接报表输入、算法和责任，保证统计持续性。

材料领用、实际耗用、备品和客户配置差异影响过程数量的解释；返修与复测的过程记录也应保留，为成本和损失分析提供可核对的输入。

业务问题清单

业务协作责任位 AR8、AR81、AR82、AR84、AR85、AR87、AR88，协作接口为AR2、AR56、AR51、AR53和AR562文控职能

资料来源 S01 S02 S03 S04 S06 S10 S10T S11 S15 S15T S18 S18T S19 S19T S20 S20T

业务对象与运行结论

核心应用包括金蝶ERP、PLM、旧MES、钉钉/飞书协同流程、产测软件及计划自建程序；线下数据包括Excel、纸质流转/检验记录、本地测试文件和文控资料。制造数据跨产品、订单、工单、SN、物料、版本和质量状态流转，现有应用覆盖与业务边界尚未完全一致。

企业已具备多套业务系统和部分自动采集能力，信息化程度高于完全手工作业；但应用之间、系统与现场之间缺少稳定的数据与流程闭环。旧MES交互、报表、集成和运维问题影响持续使用，重复录入及线下补充进一步削弱数据可信度。新MES替换应同时修复业务边界、统一对象及状态定义、建立接口与运维责任，并完成历史与在制连续性的安排。

常规及特殊业务规则

ERP承载物料、BOM及库存等主要业务单据，产测软件承担测试控制，AR562文控职能管理工艺文件，MES承担制造执行与产品记录。现有计划程序已通过API读取ERP BOM和库存，不宜将当前集成概括为全部依靠人工。接口缺口涉及业务生命周期：ERP删除或取消误单后，旧MES任务仍保留，可能继续显示或执行；取消不等同于物理删除历史，应按已备料、已开工和已完工状态分别处置。

既有调研记录产品SN经线下表格整理后通过MES打印，ERP未配置序列号模块；仅关节/成品启用批次，原料ERP批次未启用。补充访谈说明绑定后标签供流转卡和模组两处贴附，贴标位置及打印份数不能推定存在多个产品身份。产品SN、PCBA序列、供方标识及各类版本须保持各自语义，实际用料、历次测试与重绑事件按统一身份长期可查。

接口建设应覆盖新增、变更、撤销、重发、执行反馈及失败补偿，关键操作记录来源、操作人、原始事件时间和前后状态。服务器、网络、供电、部署与版本管理正开展规范化建设，新MES需与基础设施及运行服务配套实施。

系统与数字化现状

用户汇总曾报告旧MES交互、卡顿、报表、集成及运维信息分散等问题，尚无响应时延、故障频率和可用率的量化基线。10月23日再次提及连续制单后需重开界面的历史问题，现场答复认为应已解决，其当前状态尚未经复测。新系统性能应以业务负载实测验证。AR2逐工位取数及质量周月报数据源切换失效，进一步说明数据上传和局部自动化尚未形成持续可用的查询统计链。

质量调研反映部分工位电脑共用、联网和数据查询条件不齐，部分查询依赖U盘；研发及产测资料同时确认局部数据可上传旧MES。终端、网络和采集范围应逐工位核对，不能以某一环节离线概括全厂状态。新流程必须同时验证正常采集和受控离线恢复。

新系统技术基线宜包括业务事件接口、统一身份与状态、权限和操作日志、接口监控与对账、部署版本和恢复机制。旧数据应分为主数据、在制任务、库存/身份关联、历史记录与附件进行迁移或归档；不能仅以新MES功能上线判断替换完成。性能、恢复和容量指标应根据现场终端、并发与数据量形成正式验收口径。

业务问题清单